Itseohjautuvuus

 

Moderneissa organisaatioissa haetaan helpotusta ja ratkaisuja työelämän murrokseen uusilla johtamisen ja organisoitumisen tavoilla. Perinteiset johtamis- ja päätöksentekomallit eivät taivu riittävän notkeasti kilpailtujen toimialojen ja asiakkaiden vauhdilla muuttuviin vaateisiin.

Työelämän muutoksen kuuma trendisana tässä yhteydessä on itseohjautuvuus. Itseohjautuvuus on noussut suosituksi metodiksi ja sitä sovelletaan jo laajasti it- ja asiantuntijatoimialoilla mutta myös esimerkiksi terveydenhuollossa. Sen nimiin vannovia organisaatioita on paljon ja puhutaankin jo työelämän uudesta paradigmasta.

Itseohjautuvuus-sanaan liitetään perinteisesti monia erilaisia asioita kuten esimiehettömyyttä, itsensä johtamista, jaettua tai hajautettua johtamista sekä itseohjautuvia ketteriä tiimejä. Asiaan liittyy myös muutosjohtaminen, monelle tuttu kattotermi, jota ilman itseohjautuvuuden lisääntymistä harvoin tapahtuu.

 

Miksi itseohjautuvuus on ajankohtaista juuri nyt?

 

Miksi itseohjautuvuudesta puhutaan juuri nyt ja miksi kannattaa harkita tutustumista siihen – tässä muutama vahva peruste:

Muutosvoimat vaikuttavat toimialallasi. Ennennäkemätön muutosvauhti, disruptoivat haastajat ja kilpailun lisääntyminen edellyttävät organisaatioilta entistä nopeampia kokeiluja ja ketterää päätöksentekoa. Monimutkaisessa, muuttuvassa liiketoimintaympäristössä ei ole aikaa kierrättää päätöksiä useammalla päätösportaalla. Uudesta toimintamallista hyötyy myös julkishallinto.

Automaatio ja tuki osaamisen kehittämiselle. Rutiinityöt korvautuvat jatkossa automaatiolla ja vaativampi tietotyö tehdään enenevässä määrin osaamisverkostoissa eli myös oman organisaation ulkopuolella. Itseohjautuvat organisaatiomallit tukevat yksilön, ryhmän sekä laajemman verkoston osaamisen kehittymistä. Kaikki viisaus ei majaile oman palomuurin sisäpuolella.

Kulttuurin merkitys korostuu kun työntekijöistä yhä useampi edustaa nuorempia ikäluokkia: työnantajalta/organisaatiolta edellytetään vapautta, päätösvaltaa ja autonomiaa – ja työn merkityksellisyyttä. He edellyttävät myös, että yrityksen kulttuuri ja arvot ovat synkronissa omien arvojen kanssa.

Uusi (viestintä)teknologia mahdollistaa organisoitumisen tavalla, jossa esimiestä ei tarvita ohjaamaan jokaista päätöstä ja muutosta. Kun pomoa ei tarvita työtehtävien koordinointiin ja viestintään, muuttuu johtaminen väistämättä, ja energiaa säästyy vaikkapa asiakasarvon luontiin.

Itseohjautuvuuden kolme tasoa

Itseohjautuvuutta voidaan kuvata kolmella tasolla:

 

  • Itseohjautuva yksilön tasolla, itseohjautuva asenteen tasolla

    – Yrittäjämäinen asenne vaikka roolit ja vastuut on annettu ylhäältä
    – Asenne vahvistaa oppimista ja yhteistyötä

  • Hyvin tavanomainen itseohjautuvuuden muoto on itseohjautuva tiimi tai projekti

    – Muu organisaatio voi olla hierarkkisempi
    – Esimiehillä usein valmentava rooli
    – Strategia ja budjetti annetaan ylhäältä, niiden puitteissa saa toimia vapaammin

  • Kattava, organisaatiotasoinen 
  • – Äärimmillään ainoa jäljellä oleva hallinnollinen rooli on hallitus (lakisääteinen)
    – Ihmisten muodostamat itsenäiset verkostot/piirit/tiimit
    – Yhteiset pelisäännöt ohjaavat toimintaa

     

Välineitä itseohjautuvuuteen ja yhteiseen päätöksentekoon – Sosiokratia 3.0

 

Itseohjautuvuuden viitekehyksiä

 

Itseohjautuvan organisoitumisen viitekehyksiä ja työkalupakkeja ovat muun muassa Sosiokratia 3.0, Teal ja Holakratia. Itseohjautuvuuden ideaa on mukana myös ketterissä menetelmissä kuten Modern Agilessa.

Itseohjautuvien tiimien käytön pioneerit löytyvät Suomessa IT-alalta. Ensimmäiset itseohjautuvuat organisaatiot joutuivat haasteellisesti toimimaan kentässä, jossa työkaluja oli vielä vähän ja eteneminen tehtiin vahvasti kokeilemalla. Tänään viitekehyksiä ja niihin liittyviä työkaluja löytyy jo useampia.

 

Sosiokratia 3.0

Sociocracy 3.0 tai suomeksi Sosiokratia 3.0 (S3) on vertaispäätöksenteon ja jatkuvan kehittämisen malli. Se tarjoaa välineet itseohjautuvuuteen, ketterään yhteistyöhön sekä organisaation joustavuuden ja muutoskyvykkyyden lisäämiseen.

S3-toimintatapa tähtää tasa-arvoiseen organisaatioon, joka keskittyy yhdessä päättämään ja tekemään sen, mikä on kulloinkin organisaatiolle ja sen tavoitteille oleellista. Mallissa organisaation jäsenet, tasa-arvoisina yksilöinä sovittujen roolien rajoissa, päättävät asioista yhteisesti suostumusperiaatteella.

Sosiokratia 3.0:n toimintatavoissa on myös mukana Lean- ja Agile-lähestymiskulmia. Jos organisaatiossa jo sovelletaan näitä, se auttaa liikkeelle lähdössä.

 

Teal

Teal-käsitteen on lanseerannut belgialainen konsultti Frederic Laloux kirjassaan Reinventing Organizations. Hän mallintaa organisaatioiden kehittämistä ja johtamista kohti Teal-organisaatiota, ja kuvaa organisaatioiden kehitystasoa värikoodein. Nyt voimistuvassa olevaa itseohjautuvuuden kasvua organisaatioiden kehityksessä kuvataan sinivihreällä värillä (Teal).

Amber-, orange- ja green -tason organisaatiot ovat staattisempia luonteeltaan, kun taas Teal-organisaatiorakenteelle on ominaista nopea muutoskyky ja sopeutuminen muutokseen. Toimintaa Teal-organisaatiossa ei ohjata käskyketjuilla, vaan kuuntelemalla ja huomioimalla organisaation evolutiivinen tarkoitus (evolutionary purpose) ja luottamalla ihmisten kykyyn toimia. Kuten Sosiokratia 3.0:ssa, myös Teal-mallissa keskeistä on hajautettu päätöksenteko ja läpinäkyvyys toiminnassa.

Teal-organisaation läpimurtoja ovat itseorganisoituminen, kokonaisvaltaisuus ja evolutiivinen tarkoitus. Asiaa Suomessa edistää ei-kaupallisella puolella osuuskunta Teal Suomi.

 

Holakratia

Holakratia (Holacracy) on amerikkalaisen Brian Robertsonin Sociocratic Circle Methodin pohjalta kehittämä kaupallinen, lisensoitu itseohjautuvuuden viitekehys (vrt. muut itseohjautuvuuden mallit ovat avoimesti ja ilmaiseksi käytettävissä.) Robertsonin malli, HolacracyOne, on tullut tunnetuksi erityisesti amerikkalaisen Zappo’s verkkokenkäkaupan menestystarinan kautta.

 

Modern Agile

Modern Agile -ajattelu lähtee liikkeelle erilaisesta kulmasta. Siinä katsotaan, että ketterässä kehityksessä keskeistä eivät ole kehitystyön käytännöt, vaan sen arvot ja tulokset. Modern Agilessa ajatellaan, että mikään ketterä kehitys ei voi onnistua ilman neljää keskeistä periaatetta:

  • Kehityksestä syntyy jatkuvasti mitattavaa arvoa loppuasiakkaille
  • Kehitystä tehdään turvallisesti: riskit on rajattu ja ne kannetaan yhdessä
  • Kehityksen haastavimmat osat tehdään kokeiluina, joiden tulokset mitataan ja niistä opitaan
  • Innostuneet ja osaavat ihmiset ovat kaiken ytimessä

Suomessa esimerkiksi teknisen tukkukaupan edelläkävijä Tamro käyttää Modern Agile -viitekehitystä transformaationsa viitekehyksenä.

 

Itseohjautuvuuden keskeisiä elementtejä

Miten itseohjautuvuus toteutuu käytännössä, ja mitkä ovat itseohjautuvan organisaation tärkeimmät elementit? Jokaisessa itseohjautuvuuden viitekehyksessä on joukko innovatiivisia rakenteita, prosesseja ja osassa myös tarkasti kuvattuja työ- ja toimintatapoja, joiden avulla itseohjautuvuutta toteutetaan käytännössä.

Alla muutamia tärkeitä itseohjautuvuuden elementtejä Sosiokratia 3.0:sta ja Teal-ajattelun kehittäjää Fredrick Lalouxia mukaillen.

Itsenäiset ryhmät/piirit/tiimit
Itseohjautuvien organisaatioiden tavanomaisin rakenne on pienten, itsenäisten ryhmien (tai piirien kuten Sosiokratia 3.0 -mallissa) keskinäiset riippuvuussuhteessa olevat verkostot.

Ei pomoja eikä organisaatiokaavioita
Luovutaan kiinteistä auktoriteettiin perustuvista hierarkioista. Esimies-alaissuhteen tilalle tulevat yhteiset sitoumukset työtavoista, ja tätä tukee yhteinen ohjaava tavoite/visio.

Ei perinteisiä työnkuvia
Tyypillisesti ei laadita työnkuvia ja -kuvauksia. Suomessa toki työsopimukseen täytyy kirjata jotakin. Jokaisella voi olla useita rooleja, jotka hän on hyväksynyt ja joihin hän on sitoutunut. Itseohjautuvassa organisaatiossa työssä toteutuvat joustot, vapaus ja perinteistä parempi mahdollisuus työssäoppimiseen.

Parhaat käytännöt ja toimintamallit
Työnkuvien sijaan esimerkiksi Sosiokratia 3.0 -viitekehys koostuu yli 70 tarkasti kuvatusta toimintamallista (pattern), joilla yhteinen ja aidosti itseohjautuva päätöksenteko ja kehittäminen saadaan sujumaan. S3:ssa toimintamalleja otetaan käyttöön tarpeen mukaan.

Hajautettu päätöksenteko
Jokainen voi tehdä itsenäisesti ja/tai ryhmässä työtään koskevia päätöksiä yhdessä sovituilla tavoilla. Eri itseohjautuvuus-viitekehyksissä on toisistaan hieman poikkeavia tapoja päätöksentekoon. Esimerkiksi Sosiokratia 3.0:ssa päätökset tehdään suostumusperiaatteella.

Konfliktien ja jännitteiden ratkaiseminen
Erimielisyydet esimerkiksi etenemistavasta tai käytännön toteuttamisesta ratkaistaan ​​yhteisöllisesti käyttäen hyvin määriteltyä konfliktinratkaisuprosessia. Konflikti kuulostaa rajulta, ja Sosiokratia 3.0:ssa puhutaankin jännitteistä (tension) ja niiden ratkomisesta. Mallissa kuvataan tarkasti miten jännitteiden avulla synnytetään yhteinen pyrkimys (driver), jonka avulla lähdetään ratkomaan ongelmakohtaa ja kehittämään toimintaa. Jännitteet ovat hyvästä ja niitä tarvitaan toiminnan kehittämiseen.

Avoin tiedonkulku ja -virta
Kaikilla on pääsy tarvittavaan tietoon – samanaikaisesti ja ketterin työvälinein. Vuorovaikutusta ja tiedon virtaamista tuetaan moderneilla viestintävälineillä – perinteinen sähköposti harvoin kuuluu näihin!

Luottamusta synnyttävä läpinäkyvyys
Tärkeitä luottamusta lisääviä tekijöitä organisaatiossa on avoimuus ja läpinäkyvyys kaikessa tekemisessä. Tämän puuttuessa ristiriitoja syntyy enemmän ja niiden käsittely hidastuu.

 

Itseohjautuvuuden teoreettinen tausta

 

Teoreettisena taustana näille malleille on Edward Decin ja Richard Ryanin kehittämä itseohjautuvuusteoria. Sen tunnistamat kolme ihmisen psykologista perustarvetta ovat ratkaisevan tärkeitä ihmisen hyvinvoinnille, motivaatiolle ja henkiselle kasvulle. Nämä kolme ovat keskeisiä elementtejä myös itseohjautuvuuden malleissa.

  • Omaehtoisuus (autonomy)
  • Kyvykkyys (competence)
  • Yhteisöllisyys (relatedness)

Tutkimusten mukaan yllä listatut psykologiset perustarpeet ovat keskeisiä yksilön kehityksen ohella myös työelämässä. Näiden on tieteellisesti todistettu korreloivan vahvasti työssä koetun energisyyden, työtyytyväisyyden ja työhön omistautumisen kanssa.

Sosiokratia-termin otti käyttöön ranskalainen filosofi ja sosiologi August Comte jo vuonna 1851. Hollantilainen Gerard Endenburg kehitti 1970-luvulla The Sociocratic Circle-Organization Method (SCM) -metodin, jossa mm. konsensukseen perustuva päätöksenteko esiteltiin. 

Sen modernimpi versio, Sosiokratia 3.0 (S3), rakentaa SCM-metodien päälle. S3 on James Priestin ja Bernhard Bockelbrinkin vuonna 2015 muotoilema kokoelma alkuperäisestä sosiokratiasta, SCM:sta sekä joukosta ketterän ja Leanin perinteestä nousevia käytäntöjä.

Välineitä itseohjautuvuuteen ja yhteiseen päätöksentekoon – Sosiokratia 3.0

Johtajuus ja itseohjautuva organisaatio

 

Uudet johtamisen tavat nousivat keskusteluihin vuonna 2011 vahvasti Gary Hamelin Harvard Business Review’lle kirjoittaman artikkelin “First, let’s fire all the managers” innoittamana. Artikkelissa kiinnostavana esimerkkinä esitellään amerikkalainen Morning Star -yhtiö. Hamelin mukaan yritysten kehityshaasteena ei ole vain keskijohto ja sen heikko panos asiakasarvon tuottamisessa, vaan ongelmina ovat myös se, ettei osaamista ja resursseja hyödynnetä riittävästi, hyväksymisketjut ovat liian pitkiä ja kaikki tapahtuu liian hitaasti.

Itseohjautuvassa organisaatiossa päätöksentekovalta ja -vastuu on hajautettu. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että johtamista ei tarvita ollenkaan. Johtamista itseohjautuvassa organisaatiossa tapahtuu monin tavoin esimerkiksi yrityskulttuurin, yhdessä sovittujen käytänteiden ja toimintatapojen kautta. Johtamiseen osallistuu jokainen.

Johtamista syntyy ja sitä tuetaan, kun organisaatiolle on määritelty yhteinen, arvokkaaksi koettu päämäärä ja sen rinnalle yhdessä valittu yhteinen päätöksentekotapa ja toimintatapa, jotka tukevat luottamusta ja läpinäkyvyyttä.

Tämä edellyttää jokaiselta työntekijältä parempia itsensä johtamisen taitoja sekä kykyä laadukkaaseen dialogiin ja vuorovaikutukseen. Esimerkiksi Sosiokratia 3.0 -mallissa on kuvattu Artful Participation (taidokas osallistuminen) yhtenä työkaluna ja voimavarana.

Väkivallaton vuorovaikutus (Nonviolent communication, NVC) on Marshall Rosenbergin kehittämä vuorovaikutusmenetelmä, joka pyrkii selkeyttämään ja helpottamaan sekä kuuntelemista että puhumista. Itseohjautuvuuden kontekstissa tämä metodi ja sen keskeiset työkalut voivat tukea kriittisissä tilanteissa, joissa ihmisten välistä kommunikaatiota on haastavaa saada toimimaan. 

Ota yhteyttä