Frantic

Koko organisaation matka kohti ketteryyttä ja jatkuvan parantamisen kulttuuria.

INFO

Asiakas
Frantic

Menetelmät
Modern Agile, Kata

 

Tiimin koko
3 menetelmäkonsulttia

TIIMIN JÄSENET

Miika Kuha

Miika Kuha

Lean-konsultti

Karoliina Luoto

Karoliina Luoto

Muutosfasilitaattori

 

Antti Horelli

Antti Horelli

Menetelmäkonsultti

Digitaalisen liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntijayritys Franticin ketteryysmatkassa oppaina toimivat Codenton valmentajat ja viitekehyksinä Modern Agile ja Kata-malli.

 

Kuuntele koko haastattelu:

 

Frantic on digitaalisen liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen asiantuntijayritys, jonka noin reilu 100 suunnittelun, sovelluskehityksen ja projektinohjauksen asiantuntijaa työskentelevät erilaisten digitaaliseen liiketoimintaan liittyvien asiakkuuksien ja kehitysprojektien parissa. 22 vuotta toimineessa yrityksessä on ketteriä menetelmiä käytetty jo pitkään.

“Sinänsä ketterä tekeminen ei ole meille mitään uutta, mutta ehkä joillekin meidän asiakkaista saattaa olla. Yksi tekemisemme tavoitteista on ollut tuoda ketteriä malleja ja hyviä käytäntöjä myös asiakkaan organisaatioon. On asiakkuuksia, joissa ei ole vielä lainkaan ketteriä kyvykkyyksiä, tai sellaisia, joissa on esimerkiksi SAFe-malli vahvasti käytössä, jolloin adaptoidumme siihen”, Franticin konsultointiliiketoiminnan johtaja Maija Typpi-Häkkinen kertoo.

Siitä huolimatta, että Franticilla on Scrum Mastereita ja muita projektinohjauksen ammattilaisia, mukaan koko organisaation ketteröittämismatkalle haluttiin tueksi ulkopuolinen kumppani.

“Toki kun tuodaan ulkopuolinen kumppani, saadaan täysin uusi näkökulma oppimiseen. Kun on ulkopuolinen henkilö valmentamassa, uskon että sillä tavalla saadaan todella paljon lisää meidän jo toimivaan oppimisyhteisöön”, Ida Sjöman, Franticin Team Lead, kertoo.

“Meillä on tosiaan paljon etenkin kehittäjäpuolella niitä, jotka ovat tehneet Scrumilla iät ja ajat, ja toisessa laidassa ne, joille ketteryys ei ehkä ole niin tuttua. Halusimme tuoda kaikki saman tiedon äärelle ja samalle sivulle. Ketterissä malleissa olemme ehkä juuttuneet puhumaan enemmän tietystä frameworkista, puhutaan esimerkiksi Scrumista tai Kanbanista. Valmennus on tuonut asiaan laajemman ulottuvuuden”, Maija Typpi-Häkkinen lisää.

 

Ketteryysvalmennuksilla ja menetelmämoduuleilla alkuun

Codenton kanssa ketterää tekemisen ja jatkuvan parantamisen kulttuuria lähdettiin viemään eteenpäin pienryhmävalmennuksin ja kaikille avoimilla menetelmämoduuleilla, joissa opiskeltiin ketterän tekemisen teoriaa. Johtoryhmällä on myös oma valmennusohjelmansa.

“Oma roolini on tässä ollut olla osana johtoryhmävalmennusta, mikä on käynnistetty tämän vuoden puolella.

Olemme myös aloittaneet toisen yksikkömme tiiminvetäjien valmennuksen, eli viemme portaittain eri osiin organisaatiota räätälöityjä versioita samasta valmennuksesta. Olen itse ollut alkuunpanemassa tämän koko muutosmatkan Codenton kanssa, ja innolla seuraan nyt, miten tämä levittäytyy koko organisaatioon”, Maija Typpi-Häkkinen kertoo.

 

Suuntana Modern Agile 

 

“Alunperin kaikki lähti siitä, että tuli tarve tehdä töitä eri tavalla, fiksummin ja tehokkaammin ja niin, että työ olisi yksilötasolla motivoivampaa. Tämä koski meidän sisäisiä kehityshankkeita ja myös asiakastyötä, miten voisimme tuoda sinne uusia malleja ja parhaita käytäntöjä”, Typpi-Häkkinen kertoo. 

Tavoitteeseen pääsyyn valittiin menetelmäksi Modern Agile, josta franticilaiset olivat tutustuneet ScanAgile-konferenssissa. Malli tarjoaa riittävän laajan kattosuunnan, jonka kaikki organisaation jäsenet pystyvät allekirjoittamaan. 

“Ketteryys on terminä ja erilaisina menetelminä laajentunut aika leveäksi ja aika monimuotoiseksi tekemiseksi, tarkasti ohjatuista toimintamallikehikoista filosofisempiin periaatteisiin. Modern Agilessa on pyritty laittamaan ja tiivistämään yhden katon alle kaikki tämä”, Codenton menetelmäkonsultti Antti Horelli kertoo.

“Löysimme Modern Agilen löyhästä ajattelutavasta ja filosofiasta viitekehyksen, joka istuu hyvin meidän maailmaamme ja tapaamme tehdä”, Typpi-Häkkinen jatkaa. 

“Jos olisimme lähteneet implementoimaan jotain tiukempaa frameworkia, aika nopeasti olisi tullut vastaan se, että se ei välttämättä sovi juuri meille. Uskon että Modern Agilea pystyy hyödyntämään sekä meidän liiketoiminnassa, mutta myöskin hallinnon puolella, miten organisoidumme yrityksenä”, Ida Sjöman lisää. 

Johtoryhmässä hyödynnettiin myös Mike Rotherin Kata-mallia.

“Yksittäisenä onnistumisena voisi mainita Kata-mallin, jota ollaan pystytty hyödyntämään valmennuksen pohjana omassa pohdinnassa, miten meidän tulisi kehittää omaa toimintaamme. Olemme pystyneet hyödyntämään sitä itse asiassa myös asiakastyössämme siitä näkökulmasta, miten mallin avulla voidaan innovoida uusia liiketoiminnallisia avauksia”, Maija Typpi-Häkkinen kertoo.

 

Valmennushetket toivat yhteen

Valmennuksiin osallistuneet Team Leadit sekä johtoryhmän jäsenet tekevät harvoin töitä yhdessä, sillä jokaisella on oma tiiminsä ja liiketoimintansa johdettavana. Näin valmennukset tarjosivat hetkiä paitsi prosessien ja työtapojen kehittämiseen, myös yhteiseen sparrailuun ja vertaistukeen. 

“Valmennuksissa oli välitön fiilis ja ne ovat olleet mahdollisuuksia tulla yhteen ja saada vertaistukea toisistamme. Se oli itselle ehdottomasti yksi palkitsevimmista asioista”, Ida Sjöman kertoo.

“Menimme myös tosi syvälle siinä, miten näemme roolimme tässä organisaatiossa ja millaisia asioita haluamme tehdä. Siitä iso kiitos Franticille, että meillä on ollut mahdollisuus hyvin rohkeasti sukeltaa sinne, mikä hiertää ja miten hiertymiä voitaisiin helpottaa. Kaikkeen muutokseen kuuluu kasvukivut, ja esimerkiksi tällaisella formaatilla niitä voidaan helpottaa ja käydä läpi”, Ida Sjöman jatkaa. 

“Meillähän on myös johtoryhmässä ryhmä ihmisiä, jotka eivät tee päivittäin töitä yhdessä, mutta kokoonnumme kerran viikossa keskustelemaan ja päättämään asioista. Valmennukset ovat auttaneet tiimiytymiseen, ja olen pitänyt siitä, että valmentajat ovat saaneet lempeästi tökittyä meitä eteenpäin, jotta saamme tehtyä tehokkaammin, kokeiltua asioita yhdessä, vastuutettua ihmiset ja ylipäänsä arvioitua omaa toimintaamme ja johtamista kriittisesti”, Maija Typpi-Häkkinen kertoo johtoryhmävalmennuksesta.

Tuloksena kokeilevaa kulttuuria

 

Noin vuoden ajan jatkunut valmennusmatka on tuonut Franticille jo näkyviä tuloksia. Kokeilukulttuuri on lisääntynyt ja tieto on avoimemmin jaossa.

“Koen itse olevani hyvä esimerkki, sillä olen itse jatkanut omaa matkaani valmentajana, mikä on ollut tosi hieno juttu. Tiimitasolla tämä on avannut silmiä ja edistänyt kokeilevaa kulttuuria. Mietimme asioita kokeilujen kautta nopeasti, mikä on ollut yksi ihmisiä innostava asia”, Ida Sjöman kiittelee.

“Johtoryhmävalmennuksessa juuri keskustelimme siitä, miten tämä on näkynyt hyvin konkreettisesti muun muassa siten, että työsuunnitelmia on tuotu whiteboardeille näkyväksi, tiimit ovat tehneet omia tavoitetila-analyysejaan ja hakeneet omaa syytään olla olemassa. Kokeilukulttuuri on ehdottomasti mainitsemisen arvoinen, meillä on jatkuvasti kokeiluja käynnissä, joihin voi osallistua”, Maija Typpi-Häkkinen jatkaa.

Myös tavoite siitä, että kaikilla olisi suurin piirtein samanlainen käsitys ketteryydestä, on saavutettu.

“Lähdimme kuitenkin pisteestä, jossa osa ihmisistä ei ollut koskaan edes kuullut, mitä on ketterät menetelmät tai itseohjautuva tiimi, englanninkielisistä versioista puhumattakaan. Uskon, että se on nyt saavutettu, ihmiset ovat samalla sivulla”, Ida kuvaa tuloksia. 

Myös Franticin asiakkaat ovat hyötyneet vuoden kestävästä matkasta. 

“Olemme ihan asiakkaiden kanssa tehneet myös tämän tyyppistä valmennusta ja käyneet läpi, miksi kannattaa kokeilla asioita ja iteroida ja siitä parantaa. Olemme myös tukeneet tuoteomistajia ja heidän projektitiimejään ja organisoitumistaan projektin ympärille, eli ihan käytännön tasolla valmennukset ovat vaikuttaneet sitä kautta meidän liiketoimintaankin”, Ida Sjöman kertoo.

 

Muutosmatkan haasteita ja parhaita hetkiä

Yli 100 hengen hyvin erilaisista lähtötasoista peräisin olevan joukon valmennusmatkalla kohdattiin myös haasteita. Ajankäytön ohessa valmennuksen räätälöinti jokaisen yksilöllisiin tarpeisiin ei ole helppoa.

“On varmasti vaikeaa laatia sisällöltään sellaista valmennusta, joka pystyisi palvelemaan näin laajaa ja lähtötasoltaan erilaista valmennusryhmää. Siinä mielessä sisällön on pakkokin olla jonkinlainen kompromissi. Osalle se on enemmän kiinnostavaa ja uutta, ja toisille vähemmän, ja se on hyväksyttävä. Siitä huolimatta edelleen kysymme ja haluamme kartoittaa tarkkojakin yksilöllisiä toiveita, jotta pystyisimme saamaan erilaisista tarpeita kiinni ja vastaamaan niihin”, Maija Typpi-Häkkinen toteaa. 

“Parasta on ollut, myös sen palautteen perusteella, mitä olemme saaneet valmennettavilta, että valmentajat ovat onnistuneet fasilitoimaan tilanteen niin, että olemme saaneet ihan mahtavia keskusteluja keskenämme. On syntynyt yhteistä aikaa ja yhteistä ajattelua. Toinen tärkeä asia on innostuminen kokeiluihin. Olin yllättynyt, miten hyvin se vastaanotettiin aikalailla kaikissa ryhmissä”, hän jatkaa.

“Franticin kulttuuri on myös, ehkä Modern Agilen sinistä lokeroa mukaillen, turvallinen. Vaikka oltaisiin eri mieltä tai nostettaisiin jokin ristiriitainenkin asia tapetille, Franticilla osataan käsitellä sitä asiana, mikä helpottaa valmentajan työtä aika paljon. Voi vain suoraan nostaa kissan pöydälle ja puhua asiasta kuin asiasta”, Antti Horelli kehuu.

 

Ota nämä asiat huomioon

Koko organisaatio työtapojen muuttaminen ja organisaatiokulttuurin muokkaaminen kohti jatkuvaa parantamista ja ketterää tekemistä on valtavan kokoinen urakka, eikä siihen varmasti koskaan laiteta liikaa aikaa. Mitä siis kannattaa ottaa huomioon, mikäli harkitsee lähtevänsä tällaiselle matkalle?

“Johdon tuki on ihan älyttömän tärkeää. Joskus muissa organisaatioissa on törmännyt siihen, että tavallaan on aito halu muuttua, mutta se ei ole ehkä ihan koko organisaation asia, vaan sen yhden tiimin, jota ollaan valmentamassa. Sinä tulee äkkiä rajat vastaan, miten pitkälle yksittäinen porukka pystyy muuttamaan toimintamallejaan ja toimimaan ketterämmin. Muu organisaatio tahtomattaankin kampittaa tekemistä. Jos se ei ole koko johdon prioriteetti, jossain vaiheessa loppuu myös kaista, aika tai puhti tehdä muutostyötä”, Antti Horelli neuvoo.

“Johdon tuki olisi tosi hyvä olla pohjalla, ja ehkä tietynlainen ennakkoluulottomuus ja luotto prosessia kohtaan. Olen ihan varma, että meillä oli hyvin paljon skeptisiä ihmisiä jokaisessa valmennusryhmässä ja se on ok, ja ihan normaalia, mutta pitäisi pystyä luottamaan prosessiin, että se kantaa. Aikaa se vie, ja se on pois asiakas- tai muusta työstä, ja se pitää sallia”, Maija Typpi-Häkkinen vinkkaa. 

“Tärkeää on, että on valmis siihen matkaan ja valmis myös kohtaamaan muutoksen mukana tulevat haasteet. Ehdottomasti johdon tuki pitää olla. On hirveän ihanaa, että kaikenlaista ketteryysharjoitusta tehdään tiimitasolla, mutta siitä pitäisi tehdä koko organisaation tasolla tapahtuva mindset-shift”, Ida Sjöman toteaa. 

“Ja ennen kaikkea, mistä se meilläkin lähti, ihmisistä ja tarpeista, eikä niin että kaadetaan jossain muualla tehty valmennus osaksi ihmisiä. Me olemme aika tarkkaan kartoittaneet monessa eri vaiheessa, mitä kaivataan, mitä osataan, mitä ei osata, mistä halutaan kuulla lisää, ja miten haluamme kehittää omaa toimintaamme. Siitä valmentajat ovat pystyneet muokkaamaan meille järkeviä kokonaisuuksia”, Maija Typpi-Häkkinen tiivistää.